Развитие организации — это непрерывный процесс, и он в принципе не может проходить идеально. Начинается он с момента учреждения организации и должен идти на протяжении всей ее деятельности.

Практика работы с кадровым аудитом позволила выделить ряд типичных негативных факторов в кадровой подсистеме. Перечислим их:

1. Снижение реальной лояльности к организации у значительного количества персонала (как правило, это не менее трети исследуемых работников), причем руководству демонстрируется лояльность высокой степени.

2. Средний уровень профессионально-личностного ресурса у 30-40% работников.

3. Средний и низкий уровень системных профессиональных знаний у 40-50% работников.

4. Работники со средним профессионально-личностным ресурсом, имеющие достаточную результативность, как правило, обнаруживают симптомы скрытого предкризисного состояния. Значительная доля специалистов и руководителей переутомлена.

5. Большая часть работников не желает участвовать в решении задач коллектива без скорой и видимой личной выгоды.

6. На предприятии излишнее количество персонала.

7. Проблемы с документооборотом: имеют место видимые нарушения в учете, регистрации, хранении документации, отсутствует единый стандарт оформления документов.

8. Организационная структура перегружена, нелогично построена: большое количество заместителей, двойное, тройное подчинение и пр.

9. Кадровая работа не налажена, отсутствует политика найма, ротации, оценки, продвижения персонала. Слабо выражена функция материального и нематериального стимулирования.

10. Реальное положение дел в организации внешне может казаться благополучным, но при этом иметь очень серьезные негативные тенденции, существование которых руководство не готово признать.

11. Руководители не готовы не только что-либо менять, но и осознать необходимость изменения «родного детища» (что всегда трудно), построенного в соответствии с собственными взглядами и убеждениями, принципами и методами, которые основаны на предыдущем опыте работы. Однако здесь надо учитывать, что фактически они реализуются уже в другой по состоянию организации, хотя и с тем же названием.

12. Не все ясно осознают необходимость начать изменения с самого себя, своих взглядов и убеждений. К сожалению, немногим это удается — изменять себя непросто.

13. Нежелание и неумение руководителей выслушивать мнение своих подчиненных. Зачастую за нежеланием устанавливать режим «обратной связи» внутри организации кроется либо иллюзорное убеждение в собственной непогрешимости, либо опасения и страх потери авторитета у коллег, либо боязнь показаться недостаточно компетентным или признаться в нехватке свежих идей. Не приходилось ли вам слышать такую отговорку: «Зачем мне организовывать «обратную связь», выяснять мнение сотрудников по тем или иным вопросам, если я и так его знаю? Если мне будет нужно, я вызову сотрудника и спрошу у него». Многие руководители не до конца осознают или вовсе игнорируют огромную значимость и результативность для организации такого фактора, как установление реального уровня доверия между ее членами. В результате не нужно удивляться, если к вам придут конкуренты или надзорные органы.

14.  Трепетное отношение руководства к факту своей власти и неготовность делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.

15.   Отсутствие реальной готовности к проведению последовательных системных изменений. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном имеющим целью снять напряжение в коллективе, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры без учета протекающих в организации процессов ведут к неэффективности новых структур. Попытки введения организационных структур в компаниях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности или же при неготовности системы управления к вводимой организационной структуре приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри организации и вне ее, а в итоге к ее неэффективности. Попытки изменить процессы без обеспечения этих процессов должной системой мотивации также приведут к неэффективности изменений. В результате таких псевдоизменений в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.

16.   Неготовность руководителя придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации.

Чем обусловлено появление перечисленных негативных факторов? Симптомами какого «профессионального заболевания» можно считать выявленные закономерности? Утверждение мнения о том, что «незаменимых людей у нас нет», и является причиной выявленных негативных закономерностей. Вторая причина — это нежелание вносить что-либо новое в работу, назначение руководителей по принципу «человек хороший, надо его чем-нибудь занять», привычка работать по старинке.

kadroviy-audit

Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой — коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика). Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов — основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников. (Последнее предположение является примером взаимосвязи «причины — следствия».)

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

  • Эффективность организационной структуры, ее сформированность, слаженность, отсутствие системы двойного подчинения, логичность построения;
  • Эффективность штатного расписания, соответствие штатного расписания и штатного замещения, отсутствие «мертвых душ»;
  • Кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);
  • Документооборот, формирование единой системы документооборота, учета, регистрации, архивного хранения документации;
  • Разработка положений, должностных инструкций, системы оплаты труда, системы поощрения и наказания;
  • Количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);
  • Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или возникновении новой структурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса;
  • Формирование управленческого резерва — подбор перспективных кандидатов на руководящие должности;
  • Развитие персонала с тем, чтобы определить уровень профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.
  • Аттестация персонала (оценка личностных и профессиональных характеристик, степень соответствия занимаемой должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании).
    Выстраивание политики сокращения персонала, высвобождения, оптимизации, налаживание вопроса внутреннего совместительства.
  • Организация работы кадровой службы. Оценка деятельности кадровой службы в полном объеме, оказание помощи в оптимизации ее деятельности (полный аудит правил ведения кадрового делопроизводства с выработкой рекомендаций; разработка систем мотивации сотрудников; разработка технологии поиска, найма и увольнения персонала; разработка программ адаптации).

Методический инструментарий консультантов включает в себя:

  • Анкетирование
  • Интервью
  • Тесты
  • Опросники
  • Методы экспертных оценок
  • Ситуативные групповые и индивидуальные диагностики
  • Управленческие поединки
  • Методики «тайного гостя»

Применение указанных инструментов оценки позволяет за короткое время получить значительный объем необходимой информации об уровне развития профессиональных навыков и личностных характеристиках персонала, а именно:

  • ответственности, навыков принятия решений;
  • лидерских качеств, стиля руководства;
  • навыков командной работы;
  • коммуникативной компетентности;
  • стрессоустойчивости;
  • креативности;
    навыков самоорганизации;
  • уровня самооценки;
  • мотивационной сферы;
  • управляемости;
  • лояльности к организации, честности и др.

Консультанты получают доступ ко всем отделам гостиницы, вправе запрашивать все необходимые документы, за исключением бухгалтерских. На основе полученных данных разрабатываются рекомендации по оптимальному использованию профессионального и личностного ресурса персонала, составляется прогноз успешности персонала в тех или иных видах профессиональной деятельности, предлагаются сценарии развития и т.д. (зависит от пожеланий заказчика).

В процессе работы определяется контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо.

Сюда входят:

  1. Работники с криминальными наклонностями — работники, способные к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей -материальных, информационных и др.)
  2. Антилидеры — работники, обладающие значительным лидерским потенциалом и переживающие кризис личностного роста. Попадая в ситуацию поиска новых ценностей и отказа от старых, выход они могут искать в реализации деструктивных идей. Это может находить выражение в различных проявлениях асоциального поведения — несоблюдении корпоративных норм и правил, игнорировании или неправильном исполнении распоряжений руководства, организации оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива.

Наблюдения показывают, что простого собеседования для выявления личностных качеств бывает недостаточно, необходим анализ на параметрическом уровне, использование «специальных методов диагностики». Информация об уровне удовлетворенности работника предыдущим местом работы позволяет выявить его ожидания и наилучшим образом организовать процедуру адаптации работника не только к должности, но и к организации в целом.

Консультанты в своей работе всегда сталкиваются с противодействием. Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются: недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, организующих реализацию программы изменений; опасение потери влияния в компании, которое формировалось в течение длительного времени, служебного положения, неформальной системы власти; неготовность к изменениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений; отсутствие реальной программы изменений у самих внутренних консультантов, организующих и проводящих перемены; непоследовательная, бессистемная реализация изменений, результатом чего бывают негативные последствия для организации.

Избежать сопротивления простым способом нельзя, поскольку сама природа человека консервативна. Однако нужно стремиться минимизировать противодействие, уяснив, прежде всего, первопричину такого неприятия. Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

  • определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
  • обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
  • сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать неформальных лидеров;
  • придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
  • выработать систему обеспечения, управления изменениями, которая позволит осуществлять плановое развитие и контроль над осуществляемыми изменениями и всей организацией в целом;
  • определить критерии достижения целей перестройки;
    обеспечить бюджет развития;
  • согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям; сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

Обратимся к некоторым критериям эффективности, а также к преимуществам и недостаткам использования услуг кадрового консалтинга, и в частности кадрового аудита. Использование внутренних ресурсов позволяет сохранить информацию внутри организации. Внешние консультанты используют методики, отработанные на других предприятиях. Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с консультированием внешним, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта и внешнего.

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития организации следует объединить усилия руководства и внешних консультантов. Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая руководителем предприятия, должна стать ядром будущих изменений. Она сможет в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов. Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и в идеале должен быть постоянным. Устойчивым заблуждением является мнение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать план дальнейшего развития на 5-7 лет и затем можно успокоиться. Однако это далеко не так, поскольку развитие организации — процесс непрерывный, и идеального его течения не существует.

Иванна Табачникова, к.э.н., доцент
Директор ГКЦ «Персона пяти звезд»

Facebook Комментарий