Для гостиничной индустрии, в большей степени, чем для любой другой отрасли экономики, справедлива истина — «кадры решают все». В предоставлении качественной услуги ключевую роль играет эффективная работа всей команды отеля – без этого в полной мере не сработают ни многомиллионные инвестиции, ни громкое имя, ни выгодное месторасположение. Но все работники — начиная с директора и заканчивая горничной, должны иметь достаточную мотивацию для качественной работы. И главным мотивирующим фактором для большей части сотрудников будут денежные знаки.
Кадровая проблема для гостиничной индустрии, которая стоит в числе наиболее важных для сектора, касается не только технического персонала, но, естественно, и руководства.
Гостиничные компании находятся в процессе постоянного поиска эффективных топ-менеджеров, не прекращается работа по формированию кадрового резерва. Один из важнейших вопросов для владельцев отелей можно сформулировать очень просто: «Сколько это стоит?».
Сколько нужно платить директору гостиницы, чтобы он не «смотрел на сторону» из-за низкой зарплаты и компания не теряла бы прибыльность из-за слишком высоких выплат для этой категории работников.
Вопрос прямой оплаты и дополнительного стимулирования директората гостиниц в разных регионах планеты стоит очень остро, и в момент найма нового директора — когда нужно определить размеры денежного и социального пакета для руководителя, и со временем — когда нужно принять решение о дополнительной оплате в случае исключительных финансовых результатов, или о мерах иного характера — в случае потерь.
При наборе топ-менеджеров в свои гостиницы большинство международных операторов используют результаты аналитических исследований, которые позволяют сформировать контрольные параметры материального вознаграждения, зависящие от целого ряда важных составных.
Какие именно факторы определяют уровни заработной платы руководителя в мировой гостиничной индустрии? Влияет ли тип и размер отеля, его расположение на размер заработка директоров. Так, например, в подразделении, отвечающем за материальное стимулирование в компании Rezidor SAS, считают, что к таким критериям нужно относить целый ряд позиций — не только размеры и класс отеля, но и предыдущую карьеру, и финансовые результаты руководимых предприятий, заработки на предыдущей работе, место расположения гостиницы и местные рыночные условия.
По традиции, практически все мировые гостиничные операторы определяют размеры платежей директорату с учетом:
- Размера гостиницы — как количества номеров, так и финансовых результатов;
- Типа управления (сетевого или независимого отеля);
- Категории отеля (от бюджетного до *****);
- Размещения (курортная местность, центр города, аэропорт и т.д.);
- Типа гостиницы (конгресс-центра, SPA, апартотеля и т.д.).
Безусловно, разнообразие типов современных гостиниц, их размеров, формата управления и т.д., создает очень большие различия между характером и интенсивностью работы их директората. Руководство гостиницей в 90 номеров в центре города с одним рестораном и двумя небольшими комнатами для переговоров требует гораздо меньших усилий, чем ведение дел в большом курортном отеле на 400 номеров с инфраструктурой для проведения конференций, множеством заведений питания и дополнительных услуг. Хотя загрузка у первого и средний доход на номер может быть гораздо выше, и, таким образом, общие финансовые результаты приблизительно равны.
Вот некоторые исследования по указанной тематике, которые позволяют определить базовые ориентировочные показатели для некоторых категорий руководителей в зависимости от важных характеристик отеля в разных регионах планеты.
Между тем, общие доходы работников обычно не ограничиваются базовой заработной платой. Например, если курортный отель в Персидском заливе приглашает на работу генерального менеджера из Лондона, предполагается, что кроме основной зарплаты он получит подъемные на жилье, специальный пакет на транспорт, медицинское страхование и бесплатные авиабилеты домой.
Следует отметить, что разница в пакетах, как и везде, зависит от размера гостиницы и ее класса. Правда, некоторые показатели отличаются очень сильно — например, зарплата, выплаты на путешествия, медицинская страховка. Различия в оплате жилья не столь очевидны, а пенсионное страхование одинаково для всех.
Тема бонусов заслуживает более детального рассмотрения. Действительно, удержание талантливого работника, который с каждым днем приносит все больше и больше прибыли предприятию сложно решить лишь стандартной зарплатой и премией. Как упоминалось выше, полный пакет оплаты труда состоит не только из базовой зарплаты, но и достаточно широкого социального пакета и дополнительных поощрений. И большинство гостиничных компаний считает бонусы важнейшей составной частью взаимоотношений со своими эффективными топ-менеджерами. С другой стороны, нельзя не сказать, что нередки случаи, когда главной темой собраний акционеров крупнейших компаний, является обсуждение колоссальных премий, которые назначают себе исполнительные директора.
Так или иначе, и теоретики кадрового менеджмента, и практики бизнеса едины во мнении, что правильно выплачиваемые бонусы — в денежной ли форме, или в виде акций предприятия стимулируют более эффективную работу руководителя в течение года. Большинство европейских гостиничных сетей практикуют выплату бонусов, начиная с уровня руководителей отдельных подразделений отеля.
Главный вопрос, который стоит перед руководителем заключается в том, как правильно разработать бонусную политику. Специалисты считают бонусный план интегральной частью общей политики компании в развитии людских ресурсов. Но при этом все сходятся во мнении, что не существует единого универсального рецепта выплаты бонусов.
В бонусной политике обычно выделяют две главные тенденции — молодые, быстро растущие компании предпочитают выплачивать меньшую зарплату и высокие премии, в то время как устоявшийся бизнес предлагает директорам более высокую зарплату, но меньший уровень бонусов. Так, различие между объемом годовых бонусов может составлять от 25% до 80%.
Специализированные консалтинговые фирмы советуют, чтобы в бонусном плане использовались от 2 до 4 четких критериев оценки эффективности деятельности того или иного руководителя. Безусловно, основными должны быть такие позиции, как общий доход гостиницы или отдельного подразделения, дивиденды по акциям, но, в то же время, возможна и оценка выполнения индивидуальных заданий, таких как привлечение новых корпоративных клиентов или экономия средств за счет более эффективных закупок и т.д.
Обычно выплачиваются премии как по результатам работы гостиницы в целом, так и по индивидуальным достижениям руководителя. Но в большинстве случаев, в общем объеме совокупного годового бонуса преобладает премирование по итогам работы компании. Так, в среднем по Европе 75-80 % бонусов руководящему звену зависит от общего успеха, и только около четверти премий от индивидуальной эффективной деятельности.
Но, кроме того, не следует забывать и о бонусах за исключительные результаты работы, которые могут вдвое превышать среднегодовой базовый заработок, как директора гостиницы, так и руководителей основных подразделений гостиницы, непосредственно связанных с продажами.
Если все-таки говорить не о пропорциях, а об абсолютной величине бонусных выплат для генеральных директоров, то относительный размер бонуса к зарплате у директоров небольших и крупных отелей варьируется в пределах одного процента, директора больших гостиниц получают все-таки больше. С другой стороны, руководители курортного отеля получают на 1,5 % больше премиальных, чем в городской гостинице. У гостиниц первого класса (***+ и ****) бонус почти на два процента выше (при более низкой заработной плате). В гостиничных цепочках руководители отелей также получают чуть более высокий уровень премиальных.
Еще раз хочется подчеркнуть, что грамотное и гибкое поощрение не только руководителей, но и всех работников — это серьезнейшая составная кадровой стратегии гостиницы, которая позволяет добиваться большей отдачи сегодня и уменьшает потенциальный риск текучести кадров на перспективу.