Инструменты прогнозирования финансовых показателей длительное время были достаточно консервативны и применялись исходя из опыта и квалификации ответственного сотрудника. Сейчас, с появлением новых методов прогнозирования и систем управления доходом есть смысл переосмыслить подход к этому процессу, особенно в условиях нестабильного рынка, который мы наблюдаем сейчас.
Статья не ставит задачей всесторонне рассмотреть процесс прогнозирования, а лишь определяет основные штрихи к пониманию предмета. Согласно принятым в вашем отеле процедурам прогнозирования вы можете использовать в работе различные инструменты анализа предполагаемого дохода. Например, если в отеле применяется Revenue Management System (RMS), работа по анализу будет проще, чем обработка статистических данных прошлых лет вручную.
Прогноз — это не рисование безосновательных перспектив, а при правильной реализации это эффективный стратегический инструмент управления. Даже общий прогноз, основанный на базовых механизмах планирования — лучше, чем его отсутствие. Фактически, это путь к пониманию рынка, на котором работает отель. Прогноз повышает эффективность работы гостиницы в вопросах управления расходами, например, при оснащении номерного фонда раcходниками или планировании штатного расписания персонала (особенно, если часть персонала, например горничные, находятся на сдельной оплате). На основании предполагаемой загрузки отеля Вы можете оценить ожидаемое количество гостей, оперировать объемом затрат по службе номерного фонда, планировать количество завтраков в ресторане. Все это позволяет вам не только ожидать определенный уровень дохода, но и оптимизировать затраты, которые предстоят вам в будущих периодах.
Тщательно сформированный прогноз дает вам запас времени, в течение которого вы можете принять необходимые меры для корректировки вашей загрузки, пересмотреть стратегию и предпринять дополнительные действия. В случае если вы предполагаете снижение спроса на услуги отеля, есть возможность заранее сосредоточить усилия на продажах, разработать маркетинговые акции, пересмотреть тарифную политику. Горизонт прогнозирования может быть разным, от недели до года и на более долгий период. Какие факторы следует учитывать, если мы говорим о краткосрочном прогнозировании, к примеру, на ближайший месяц? Насколько глубока должна быть детализация, чтобы мы могли получить наиболее точные и актуальные результаты? Один из элементов работы с анализом перспектив — сохранять историю цен и загрузки ваших основных конкурентов. Это дает возможность более или менее точно предсказать спрос на услуги вашего отеля и скорректировать вашу политику. Идеально, если у вас также есть данные по загрузке конкурентных отелей на рассматриваемый период (разумеется, история данных по прошлому году). Имея в наличие эти данные, вы сопоставляете опубликованные цены конкурентов на прогнозируемый период и его стоимость в тот же период прошлого года и выявляете, как гости отреагировали на их действия. Загрузка и цены сравниваются с вашими данными по прошлому периоду, и по результатам корректируется прогноз.
В прогнозе также следует учитывать факторы работы конкурентов:
- Изменения в стратегии продаж
- Низкие и высокие сезоны
- Открытие и закрытие новых отелей
- Новый менеджмент в отелях — конкурентах
- Реновация отелей
При анализе сегмента индивидуальных гостей нужно четко понимать, какой канал продаж последнее время показывал устойчивую динамику роста, а какой напротив, уменьшался. Если вы знаете, какое количество гостей, по каким тарифам и какие категории номеров обычно приносит тот или иной канал, можно предположить, что ожидать от него в ближайшем будущем. Естественно, делая поправку на рост или снижение.
Когда работа по прогнозированию дохода ведется постоянно, наработанная информация с каждым разом становится приближенней к реальности. Сравнивая результаты прогноза и фактические данные, можно получить средний процент погрешности по каждому из каналов продаж и при последующем анализе закладывать его в качестве коэффициента корректировки.
Очень важно оценить сегмент корпоративных и туроператорских продаж. Выясните, планируется ли у них тот объем бизнеса, который вы ожидаете. Речь идет не только о жестких блоках, но и об ожиданиях ваших контрагентов, которые видят ситуацию со своими гостями лучше вас и могут сообщить ценную информацию. Возможно, изменится объем гостей или средняя длительность пребывания по конкретному каналу или конкретной компании — все это следует учитывать в своем прогнозе.
Старайтесь собирать максимум информации о рынке, используйте для этого встречи с потенциальными клиентами, задавайте им вопросы об их ожиданиях и планах. Помните также, что прогноз должен иметь как количественное, так и качественное выражение. Кроме того, при составлении прогноза сбор информации может осуществляться несколькими службами — от стойки, которая получает информацию непосредственно от клиентов, до коммерческой службы, которая непосредственно занимается продажами.
Вам необходимо стремиться к минимальному расхождению между прогнозом и фактическими данными. В идеальном случае, отклонение должно составить не более 5%.
Для того чтобы добиться такой точности, следует вернуться к базовым вещам:
- Проверьте, верно ли проведена сегментация по каналам.
- Рассмотрите все групповые заявки. Оцените возможность увеличения или уменьшения блока. Проверьте, что все заявки актуальны и обновляются постоянно.
- Скорректируйте ожидания по группам в соответствии с коэффициентом реализации, которым обычно сопровождаются такие брони. Средний процент незаезда поможет более точно спрогнозировать ситуацию.
- Проверьте, нет ли двойного бронирования на рассматриваемый период.
- Убедитесь, что в отделе бронирования нет отложенных заявок (особенно групповых), которые не были внесены в PMS систему.
- Оцените процент вероятных отмен по каждому из каналов продаж и оперируйте данными с их учетом.
- Проверьте, все ли групповые заявки соответствуют текущим тарифам, учтены ли дисконты и программы поощрения.
Важно понимать, что прогнозирование в отеле (начиная от прогноза загрузки, ADR и заканчивая финансовыми выкладками) должно осуществляться на постоянной основе, а руководитель, ответственный за принятие стратегических решений, должен сделать правильный выбор метода прогнозирования. Задача любого сотрудника, который занимается прогнозированием — максимально эффективно использовать современные инструменты и не допускать излишнего творчества, основанного на субъективном восприятии. Именно тогда менеджмент гостиницы будет готов к изменениям спроса и максимально оперативно реагировать на него сокращением издержек или наоборот, инвестициями в развитие бизнеса.