Сегодня на рынке существуют, за редким исключением, аналогичные компании, продающие аналогичные идеи, производящие аналогичные продукты и нанимающие аналогичных сотрудников. Если ваш бизнес относится к этой категории, то у вас нет будущего. Как сделать компанию долгоиграющим лидером? Об этом Клаус Кобьелл рассказал в ходе своего мастер-класса в Москве.
Клаус Кобьелл — владелец уже легендарной гостиницы «Schindlerhof», один из самых известных и успешных предпринимателей, специалист в области мотивации и сервиса, причем в отличие от многих других известных гуру — практик, все свои теории обкатавший на собственном бизнесе. А еще он является автором таких интересных книг, как «Мотивация в стиле ЭКШН», «Как стать лучше?» и «Виртуозный маркетинг». 27 октября компания «ТопМенеджмент Форум» организовала в Москве мастер-класс Кобьелла, краткий реферат которого E-xecutive предлагает вашему вниманию.
Лидерство
Как выглядят основные задачи компании? То есть давайте определим тот спектр вопросов, которым в обязательном порядке должен заниматься каждый руководитель.
- Задача 1.Найти и сформулировать долгосрочные, средние и краткосрочные цели предприятия.
- Задача 2.Осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими затратами (повысить доходы без изменения цены!).
- Задача 3.Выбирать подчиненных, руководить ими и мотивировать их.
- Задача 4.Осуществлять контроль как в оперативной, так и в стратегической сферах.
- Задача 5.Искать и заводить ценные контакты!
И ключевой задачей является задача номер три — без нее не будет всего остального. Доверие — самая важная вещь в компании. Доверие между менеджерами и сотрудниками. Не нужно думать, что оно — данность и падает с неба. Нужно помнить, что доверие — это ресурс, значит, оно может прирастать, а может и истощаться. И только от вас зависит, что будет происходить с этим ресурсом в вашей компании. Доверие нужно культивировать, если к нему не обращаться в процессе работы совсем, то оно не возникнет или исчезнет. Чем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей.
Можно выделить четыре уровня доверия
1-й уровень. Каждый сотрудник на своем рабочем месте ожидает от всех остальных объективности. Доверие в определенной области, то есть ожидание адекватных и умелых действий, ведет к объективной высокой оценке сотрудников и предпринимателей.
2-й уровень доверия — уважение конкретной личности. В отличие от простого объективного признания другого сотрудника, уважение конкретной личности всегда включает в себя признание достоинств другого человека. Путем признания, благосклонности и внимания мы добиваемся того, что на рабочем месте всегда присутствует вся личность человека, а не только его исполнительская часть.
3-й уровень относится к ожиданиям от коммуникации, присущим сотрудникам в компании. Каждый ожидает понимания и открытости от другого. Значит, проявление доверия — это еще одна ступень к оправданию коммуникационных ожиданий в смысле личного доверия. Это доверие является большей величиной, чем уверенность в способностях другого и личное признание.
4-й уровень доверия наблюдается достаточно редко. На него нельзя рассчитывать при достижении успеха в предпринимательских процессах. Речь идет о дружбе и любви. Дружеские ожидания, направленные на личное долгосрочное согласие, представляют собой подарок. Их проявление не является закономерностью.
Если вы завоюете доверие у своих сотрудников, если вы будете стараться видеть личность в каждом из них, тогда ваша компания добьется успеха. Потому что люди будут работать ради успеха общего дела, у вас не останется равнодушных сотрудников.
Основные задачи руководителя можно представить в виде следующей схемы:
Самое важное, что нужно понять любому менеджеру, оказавшемуся на высоком посту: «Власть — это способность человека руководить посредством мотивации!» (Клаус Кобьелл). Но никакой демократии, ибо за результат отвечает и только один человек, значит, он и должен выбирать курс и принимать окончательное решение.
Сотрудники. Найм и мотивация
Недавнее исследование Gallup выявило интересный факт:
- 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе;
- 67 % работают просто «по предписанию»;
- 20 % про себя уже уволились.
Это данные по Германии, но вряд ли данные по другим европейским странам будут в корне от них отличны. Это то поле, на котором вынуждены сегодня работать компании и их менеджеры по персоналу. Очевидно, что все хотят получить именно тех, кто входит в 13%, а никак не в 20%. Как же это сделать? Ведь ни одна компания не добьется успеха, если в ней не будут работать эти 13%.
Клаус Кобьелл привел в качестве примера система найма сотрудников в своем отеле «Schindlerhof», правда, сразу оговорился, что его ситуация не совсем типична. Репутация гостиницы настолько высока, что они ежегодно получают более 300 писем с резюме соискателей. И это без рекламы и наличия открытых вакансий. В такой ситуации предпринимателю остается только выбрать лучших, ибо задачу по привлечению кандидатов он уже выполнил.
Система отбора кандидатов в отеле «Schindlerhof»
А дальше начинается самое сложное — мотивировать персонал так, чтобы они работали на вас с полной отдачей. А для этого важно не размышлять о том, что нужно сотрудникам для счастья, а спросить об этом у них. Потому что потребности работника — это основа мотивационной схемы, которую вы собираетесь строить, а если ошибиться в фундаменте, получится ли здание? Вот типичный пример заблуждений, сравните:
Все люди разные и работать сними нужно по-разному.
Огромную роль в мотивации играет корпоративная культура. Руководитель не должен лениться и лично писать письма сотрудникам в первый рабочий день, в день первой зарплаты, когда они уходят в отпуск и когда возвращаются… Это ведь даже не вопрос денег, это вопрос отношения к людям. Нужно поощрять «долгожителей» подарками и не скупиться, их не так много обычно бывает, гораздо больше тех, кто на это смотрит и хочет оказаться на месте юбиляра… В этом направлении можно придумать много всего. Помните, сотрудник может улыбаться только тогда, когда у него есть соответствующее настроение. Создайте его.
Каждая минута, которую руководитель проводит с членами своей команды, — это лучшая инвестиция. Лучше потрать пять минут на сотрудника, а не на клиента, потому что ни один начальник не может лично обслужить всех клиентов, а его сотрудники могут. Как он мотивирует их, как настроит, как они и будут работать с клиентами. Как говорил Гельмут Вей, «Настроение на фирме важнее, чем любые знания или капитал!»
Первая рекомендация — никогда не останавливайтесь на пути к цели. Но не нужно расти слишком быстро, если для этого вам потребуется привлечение сторонних средств — ваш капитал снижается, у вас появляются партнеры, вы теряете компанию. Она уже не ваша.
Успех работает как центрифуга. На начальном этапе нужно вложить много сил и средств, но потом все работает само. Идея — это начало. Потом идут долгосрочные цели и задачи. Угадайте свою главную страсть, то, что вам никогда не надоест, то, что будет делать вас живым. Кстати, стать самым богатым человеком в мире — это не страсть.
Одно из слагаемых успеха «Schindlerhof» — ценовая политика. Никаких скидок. Годы и годы потом уходят на то, чтобы вернуть те цены, с которых вы ушли, а выигрыш в итоге нулевой. К тому же скидки — это лишнее бремя для ваших сотрудников, потому что вы вынуждены сокращать их зарплаты, а значит, они будут уходить. И сколько же в итоге вы потеряете на скидках?
Традиционная реклама теряет свое значение, ее не замечают, она не работает в лучшем случае, а в худшем — раздражает и отпугивает потенциальных клиентов. Сегодня действительно работают современные способы интернет—коммуникации — twitter, блог, сайт. И качество услуги или продукта выходит на первый план, клиент становится вашим рекламным агентом. Завербуйте его, сделайте его эмоционально вовлеченным в ваш продукт — он сам вернется и приведет других. Два вопроса, которые потребители сегодня задают компаниям:
- Почему я должен покупать у вас?
- Можете ли вы делать то, чего не могут другие?
И если вы можете дать четкий ответ, то вы будете жить. Маркетинг — это как рыбалка, главное — приманка. А она должна нравиться рыбе, а не рыбаку. И когда вы делаете что-то, подумайте, а нужно ли это вашим клиентам или потребителям? А что им действительно нужно?
Есть жизненный цикл продукта, и его не изменить. Введение, рост, зрелость, насыщение, спад… Помните, когда наступает стадия зрелости, вам нужно придумать что-то новое, чтобы развиваться дальше, иначе смерть.