Считается, что планирование своего времени и управление им — личное дело каждого. Однако способность сотрудника укладываться в сроки, расставлять приоритеты и грамотно распределять рабочую нагрузку — это залог не только личной успешности, но и эффективной деятельности предприятия.
Сегодня специалисты уверенно утверждают: тайм-менеджмент — это новое направление в управленческой сфере, способ сделать организацию конкурентоспособной, создав при этом сотрудникам более комфортные условия труда, что, в свою очередь, повышает их мотивацию.
«Работа должна подчиняться мне, а не я — работе» Как правило, стиль работы любого предприятия задается руководителем. Если он умеет грамотно распределять свое время, то внедрение им техник управления в повседневную деятельность подчиненных помогает повысить мотивацию и эффективность их труда.
В противном случае этот жизненно важный ресурс бесполезно расходуется, действия сотрудников не согласованы, что вызывает в коллективе чувство раздраженности и дискомфорт.
Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Как показывают исследования, руководители высшего звена лишь 47% своего рабочего времени тратят на то, чем должны заниматься, — на управление, а 53% — на решение текущих задач, т.е. «деятельность, противоположную управлению».
При этом до действительно трудных и стратегических проблем «не доходят руки», а когда оказывается, что решение все-таки должно быть принято, стремительные, но непродуманные действия лишь преумножают всеобщую занятость.
Что делать? Постарайтесь менять ситуацию пошагово. Определитесь со своим отношением к делу (это одно из наиболее эффективных средств решить проблему нехватки времени): кто работает увлеченно, тот делает быстрее и всё успевает.
Наметьте ближайшую цель, составляйте ежедневный список обязательных и желательных дел. Установите приоритеты, не все дела одинаково важны. Умение управлять в чрезвычайных обстоятельствах — признак хорошего руководителя.
Продумайте заранее варианты действий в возможных критических случаях.
Потерянное из-за неверных решений время обычно не удается наверстать. Определите «время без телефона» — тот период, когда вам реже всего звонят, и те вопросы, на которые может ответить секретарь.
Установите время посещений и без вызова принимайте только в исключительных случаях.
Соблюдайте регламент совещаний, предварительно четко продумав, что надо обсудить. Всё, что можно, распространяйте в письменном виде. Это сократит время на изложение информации и повысит ее запоминаемость. Отдавая распоряжения, выражайте мысли максимально кратко, сообщая только точные сведения и указания. Не стоит считать себя специалистом по всем вопросам или стремиться им стать.
Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах. Вашим сотрудникам это понравится, да и у вас появится больше времени.
Делегировать или свалить дела на другого?
Делегирование, или перепоручение, отдельной задачи либо деятельности другому лицу помогает сэкономить время и повышать мотивацию сотрудников. Конечно, не всё можно и нужно делегировать. Например, ни в коем случае нельзя перепоручать стратегические функции руководителя по определению целей, задач, перспектив, а также делегировать полномочия в следующих областях управления: решение масштабных финансовых вопросов; кадровые перемещения; управленческие решения по результатам контроля (поощрения и наказания); задачи особой важности, срочности, высокой степени риска; вопросы безопасности.
В иных же вопросах, доверяя подчиненным, руководитель дает им возможность проявить себя и таким образом повышает их мотивацию. Однако делегировать не означает сваливать дела на другого.
Делегирование — тонкий инструмент управления, его технология предполагает учет нескольких важных моментов: что можно делегировать, как это должно быть сделано, каковы границы. Любой руководитель, проведя учет тех дел, которые выполняет ежедневно, наверняка заметит, как много времени уходит на решение технических (вспомогательных) задач, подготовительную работу. Эти обязанности вполне можно и даже нужно делегировать. Важно уметь определить, какие задачи не являются срочными, а какие можно сделать быстрее и экономичнее (поручить, например, заместителям). Это, в частности, касается экспертных вопросов, в которых сотрудник часто разбирается значительно лучше.
Зная уровень квалификации подчиненных, руководитель в отдельных случаях делегирует представительские функции, решение вопросов обучения (при допустимых затратах на обучение и инструктаж сотрудника) и некоторые комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. При этом стоит учитывать психологические аспекты общения в профессиональной деятельности и грамотно мотивировать работника, продумав ответы на следующие вопросы.
1. Что должно быть сделано? Необходимо четко объяснить цель и результат порученного задания.
2. Кто должен это сделать? Обоснуйте, почему именно этому специалисту вы перепоручаете свою деятельность, подчеркните его компетентность и ответственность.
3. Почему он должен это сделать? Обязательно упомяните, что можете решить данную проблему сами, но заняты сейчас более важными задачами.
4. Как он должен это сделать? Совместно разработайте наиболее эффективные методики решения делегируемой группы задач.
5. С помощью чего он должен это сделать? Порекомендуйте необходимые средства и способы решения проблемы.
6. Когда он должен это сделать? Четко определите сроки исполнения.
Камни преткновения
Нередко для руководителей камнем преткновения становится не делегирование какой-либо задачи, а связанная с этим проблема передачи определенных прав и ответственности, иногда неуверенность в том, что сотрудник справится. Однако если менеджер строит расплывчатые планы или сомневается в компетенции подчиненного, а тому непонятны цели и задачи, работник, получив задание, не будет мотивирован на его выполнение, а руководитель потеряет гораздо больше времени, когда в итоге ему придется всё переделывать, но в уже более сложных условиях.
Решить подобные проблемы помогут несколько вопросов, сформулированных Робертом Шейфером, специалистом по тайм-менеджменту, которые руководитель может периодически задавать себе, контролируя таким образом свое умение грамотно делегировать задачи и следить за их выполнением:
1. Какие требования я предъявляю к своим подчиненным, будучи уверен в своей правоте, а какие — без надлежащей твердости?
2. Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты?
3. Остается ли у них возможность «спустить все на тормозах»?
4. Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки), чтобы задача решалась как надо? Грамотно организовав деятельность коллектива, руководитель теперь тратит время на выполнение своих непосредственных обязанностей — управление.
По мнению генерального менеджера «Ирис Конгресс Отеля» Юлии Шорниковой, когда структура правильно выстроена и каждый человек на своем месте, постоянного участия в технологических процессах не требуется.
Необходима скорее координация усилий сотрудников и решение стратегических вопросов — цели, идеология, направления развития».
Еще одним «поглотителем времени» при передаче дел становится «обратное делегирование». Если вы уже передали задания, права и ответственность, обговорили необходимые вопросы, старайтесь не вступать в детальные обсуждения с сотрудниками, стремящимися воспользоваться вашей помощью.
«Будем бороться с трудностями по мере их поступления» Как считают специалисты, одна из основных проблем психологии профессионального здоровья — это неумение отдыхать. Технология анализа деятельности и саморазгрузки в течение рабочего дня помогает планировать свой отдых и, отдыхая, планировать время. Сущность ее в том, что все свои рабочие задания сначала (кратко и принципиально) надо ставить под вопрос и в зависимости от решения принимать адекватные меры.
Вопросы, облегчающие нагрузку, и возможные решения могут быть следующими.
1. Зачем вообще это делать? — Исключить.
2. Почему именно я? — Перепоручить.
3. Почему именно сейчас? — Установить оптимальные сроки.
4. Почему в такой форме? — Рационализировать.
Подобная деятельность помогает улучшить стиль работы и разгрузить себя, при этом существенной предпосылкой успешности будет концентрация на действительно важном и существенном вместо распыления по мелочам. Саморазгрузке способствует и грамотная (удобная для конкретного человека) организация дня. Правила начала дня. Начинайте день с позитивного настроя. Настрой, с которым человек, а особенно руководитель, приступает к решению предстоящих задач, серьезно влияет на последующий успех или неудачу.
Составляя реалистичный план на день, стоит учитывать, что утро — время для осушествления сложных и важных дел. Правила середины дня. Не позволяйте дополнительно возникающим несрочным проблемам и импульсивным действиям менять ваши планы. Соблюдая размеренный ритм профессиональной деятельности, старайтесь своевременно делать паузы и при необходимости анализировать и корректировать дальнейшие дела.
Правила завершения рабочего дня.
Все начатые небольшие дела желательно завершить в течение одного дня, это закрепит позитивный настрой. Анализируя рабочий день и планируя следующий, не допускайте тревожных мыслей и не придумывайте причины для беспокойства.
Тайм-менеджмент и внутрикорпоративная культура
Использование тайм-менеджмента требует изменения подхода к пониманию личного времени и «встраивания» технологий управления им в систему формальных и неформальных внутрикорпоративных стандартов. Время — важная личная и корпоративная ценность, поэтому отношение к нему должно формироваться на уровне корпоративной культуры. Внутриорганизационные нормы и требования к поведению, общению, взаимодействию сотрудников имеются, как правило, на любом гостиничном предприятии, однако не всегда в них есть стандарты тайм-менеджмента, которые могут проявляться на различных уровнях.
Язык.
Понимание и четкое выполнение персоналом должностных обязанностей и разнообразных поручений возможно при условии, если руководители и работники «говорят на одном языке», т.е. используют принятую в конкретной организации формализованную систему понятий. Что значит «номер должен быть убран как можно скорее» (за десять минут или за полчаса); «документы необходимо подготовить в течение недели» (к 17.00 в пятницу или к 21.00 в воскресенье)? В неопределенности понятий кроется постоянный источник нестыковок и проблем. И наоборот, принятые на гостиничном предприятии терминология, профессиональный жаргон, способы передачи содержания сообщения сотрудникам (письменные распоряжения, устные указания) помогают объединить коллектив, сформировать корпоративный дух.
Регламенты и командные договоренности, т.е. формализованные и неформализованные правила организации работы. Здесь очень важно соблюдать баланс между необходимостью упорядочить и стандартизировать выполнение должностных обязанностей одними сотрудниками и определенной степенью свободы в решении поставленных задач другими. Так, вопрос выбора жесткого или гибкого графика работы решать одинаково для всех подчиненных нельзя. Например, если работа творческая и требует нестандартного подхода, а сотрудники могут трудиться автономно и обладают при этом необходимыми полномочиями, то лучше применять гибкий график и оценивать их деятельность по результату. Если работа требует взаимодействия различных сотрудников и отделов, постоянного присутствия на рабочем месте, тогда лучше выбрать жесткий график. Между прочим, из-за жесткого графика может резко снизиться эффективность отдела продаж гостиницы (пропущенные телефонные звонки, упущенные возможности: «в шесть вечера у нас заканчивается рабочий день, и, если вы придете в семь посмотреть гостиницу, меня не застанете»).
Для установления более доверительных отношений с партнерами сотрудники этого подразделения должны жертвовать личным временем (приглашать клиентов в театр, на концерты, деловые ужины и т.д.). В связи с этими особенностями на уровне регламента работы или командных договоренностей могут быть приняты следующие правила управления деятельностью сотрудников отдела продаж гостиницы:
1) эластичные временные рамки присутствия (с четкой системой контроля результата);
2) наличие возможности в служебных целях использовать услуги гостиничных ресторана, кафе, бара;
3) личная мотивация на достижение хорошего результата (система бонусов и т.д.).
В завершение хотелось бы отметить, что грамотное использование методов и подходов тайм-менеджмента в управлении гостиничным предприятием, с одной стороны, повышает мотивацию и лояльность сотрудников, делая условия работы более комфортными, а с другой — увеличивает результативность их труда, а в итоге и предприятия.