Первый показатель, свидетельствующий, что дела в гостинице идут неважно, это — снижение показателя доходности на номер (или RevPAR — revenue per available room). Этот показатель рассчитывается как производное средней цены продажи номеров (ADR) и загрузки, то есть это реакция спроса на ценовую политику отеля. При этом регулировать RevPAR гостиницы могут за счет того и другого фактора.
До осени прошлого года политика большинства украинских гостиниц состояла в попытке увеличивать доход на номер за счет роста цен. В условиях кризиса спрос на услуги временного размещения в Киеве (как и других крупных городах мира) стал снижаться. В этих условиях гостиницы, чтобы простимулировать спрос, стали предоставлять более существенные скидки, особенно крупным корпоративным клиентам, а поскольку в условиях кризиса даже скидки не могут существенно выровнять спрос, сокращающийся по причине снижения деловой активности в целом, то в этой ситуации доходность гостиниц снижается. В ноябре 2008 года (по сравнению с ноябрем 2007 года) доходность киевских гостиниц верхнего сегмента сократилась на 27% (в долларовом выражении). Другой показатель, на основании которого можно судить о доходности гостиниц, это расходная часть. Если расходы сокращаются быстрее, чем сокращаются доходы, то в целом ситуацию нельзя назвать критической.
Расходы могут сокращаться вследствие ослабления национальной валюты, поскольку расходы производятся именно в ней, а доходы могут привязываться к более «сильным» валютам (например, в гостиницах цены на размещение могут рассчитываться на долларовой основе, а расходы на коммунальные платежи, закупки на местном рынке и зарплаты — в локальных денежных знаках). В то же время, для гостиниц верхнего сегмента это правило действует и в другом направлении — при ослаблении местной валюты растут расходы на закупку импортного продовольствия, зарплаты экспатов и т. д. Таким образом, увеличить прибыль гостиницы за счет снижения расходов очень непросто, кроме того, это чревато снижением качества обслуживания (если, например, это будет сделано за счет сокращения персонала или его зарплат, за счет замены предметов гигиены, предлагаемых гостям, на более дешевые марки, снижения плановых объемов капстроительства или ремонта). Да и получить данные о расходной части гостиниц на рынке очень сложно, тогда как динамика RevPAR — более доступная информация.
Бюджет и система предварительных бронирований
Большинство гостиниц ведет учет доходной и расходной частей на помесячной/поквартальной основе, а также имеет предварительный бюджет на текущий год, который подкрепляется данными прошлых периодов. Сравнивая эти показатели, менеджеры сразу могут определить, как идут дела. При этом в гостиницах, применяющих системы и методы, позволяющие управлять доходами, в том числе планируя загрузку, первые сигналы о неблагополучии приходят заблаговременно — за 3 месяца как минимум. Это становится возможным благодаря системе предварительных бронирований, которые в дальнейшем должны подтверждаться. Так, например, гостиницы верхнего сегмента Украины заблаговременно почувствовали, что конъюнктура рынка меняется, поскольку данные предварительных бронирований показывали снижение интереса к гостиничным услугам Украины, а некоторые групповые заказы, сделанные ранее, не подтверждались или отменялись. В то же время отели, не практикующие подобные методы и работающие «от стойки», были застигнуты можно сказать врасплох: в сентябре-октябре спрос на их услуги был высоким, а в декабре от существенно упал.
О мерах, которые гостиницы применяют для выхода из кризиса, лучше всего знают сами отельеры. Исходя из сказанного выше, можно говорить о целесообразности применения мер, позволяющих повысить доходы и/или снизить расходы. Повысить доход в условиях спада спроса и повсеместного применения скидок (или прямого снижения цен) очень сложно. Скорее, здесь можно говорить о предотвращении его снижения слишком высокими темпами, для чего следует пытаться удержать цену на прежнем уровне (можно предлагать специальные тарифы, включать стоимость ранее платных услуг в стоимость номеров, что позволит сделать гостиничное предложение более привлекательным для клиентов, но не стоит изменять сам прайс-лист в сторону его снижения). Вторая мера — повысить контроль над расходами, сократить избыточный персонал, более критично подойти к закупкам, к различного рода затратам (на командировки, представительские и т. д.), искать пути экономии средств (на коммунальные платежи за счет энергосберегающих технологий, за счет сокращения расходов на прачечную — система «голубой флаг» и т.д.
Марина Смирнова,
вице-президент компании «Jones Lang LaSalle Hotels»