Гостиничный бизнес не похож на другие, он чем-то сродни искусству: искусству общения, переговоров, создания и продвижения услуги. Вкус, такт, чувство стиля, все это делает и сам бизнес, и профессионалов, в нем работающих немного иными. Однако при этом, бизнес остается бизнесом, он живет и развивается на основании экономических законов в рамках определенного правового поля и специальных договоренностей сторон.
К числу таких специальных договоренностей без сомнения можно отнести и договорные отношения отельера (собственника или девелопера гостиницы) с иностранным оператором, которому в управление под отдельным брендом передается гостиничная недвижимость.
Учитывая современные тенденции развития гостиничного бизнеса, и тот факт, что отдельной гостинице все сложнее вступать в конкурентную борьбу с сетевыми брендами, сотрудничество между собственником гостиницы или девелопером гостиничной недвижимости и оператором гостиничного бренда становится все более актуальным. Для украинских девелоперов такое сотрудничество в новинку, впрочем, как и для операторов, которые только начали осваивать территорию. Поскольку названое сотрудничество выражается, прежде всего, в совместном ведении гостиничного бизнеса, оно приобретает форму договорных отношений, а любой договор — это продукт не только менеджеров компаний, наполняющих его экономическим содержанием, но и юристов, обеспечивающих юридическую чистоту и практическую реализуемость договорных отношений в определенном правовом поле.
Кроме того, поскольку договоры управления украинские девелоперы заключают с иностранными операторами, и в силу объективных и субъективных причин, данные договоры стороны подчиняют иностранному праву, будущее успешное сотрудничество сторон в значительной мере зависит от процесса заключения договора и его условий.
Каждой из сторон договора управления, есть чем рисковать. Если собственник гостиницы рискует значительными финансовыми ресурсами, то оператор рискует брендом, репутацией и авторитетом на рынке. Однако перспектива развития гостиницы под управляемым оператором брендом объединяет стороны и позволяет им, очень часто, успешно и взаимовыгодно вести переговоры.
Безусловно, гостиничные операторы имеют огромный опыт в ведении подобных переговоров, не одно десятилетие и в разных юрисдикциях их команды уже не раз обговаривали с потенциальными партнерами условия договоров на управления. Поэтому украинским собственника нужно также разумно готовиться к переговорному процессу, формировать команду специалистов и активно обсуждать с оператором все аспекты будущего проекта.
Наш опыт работы с украинскими девелоперами и собственниками гостиничной недвижимости позволил сделать некоторые обобщения и предложить практические рекомендации именно украинским девелоперам в части подготовки и ведения переговоров с иностранными гостиничными операторами, согласования и подписания пакета документов, обеспечивающих развитие гостиничной недвижимости под определенным брендом и управлением оператора.
Основной тезис, привлекая иностранного гостиничного оператора, девелопер должен понимать, что именно оператор будет осуществлять управление гостиницей, а потому изначально, необходимо стремиться к балансу контроля и доверия между сторонами.
«Самое важное изобретение в истории человечества — письменный договор. Он позволяет людям изложить на бумаге все причины, по которым они не доверяют друг другу» (Неизвестный автор)
Как правило, договор на управление представляет собой «пакет» взаимосвязанных договоров, который в зависимости от стандартов и правил ведения бизнеса той или иной международной гостиничной сети, а также особенностей конкретного проекта, может состоять из:
- договора управления (как вариант возможен рамочный договор, который не содержит условий об оплате, а предусматривает базисные правила взаимоотношений, с подписанием отдельного договора на управленческие услуги, который предусматривает платежи оператору);
- лицензионного договора;
- договора о предоставлении услуг (маркетинговые услуги, резервирование, обучение и т.д.);
- договора о технической поддержке;
- договора о пользовании программным обеспечением.
Данные договора охватывают, по сути, весь комплекс отношений, которые возникают в процессе управления гостиницей, начиная со стадии ее строительства (или реже переоборудования), открытия, запуска и непосредственно управления в процессе функционирования.
Подходить к согласованию такого объема правоотношений необходимо заранее. Как показывает наш опыт, если девелопер вступает в переговоры, не понимая какую цель он преследует и без бизнес-плана, то переговоры приобретают затяжной характер, и нам, юристам, приходится больше заниматься вопросами бизнеса, чем права, что не правильно. В связи с этим, срок проведения подготовки к заключению контракта может быть не два-три месяца, а до полутора лет.
Подготовка к заключению
Совет №1: «Принимаясь за дело, соберись с духом» (К. Прутков)
Принимая решение о развитии гостиничного бизнеса и вступление в переговоры с гостиничными операторами, мы бы рекомендовали девелоперу, следующее.
Во-первых, девелопер, планирующий строительство отеля и желающий заключить договор на управление на самом раннем этапе, должен четко понимать, с какой целью он собирается строить гостиницу, как он будет это делать (привлечение средств) и как он видит развитие этого бизнеса. Если отель — это лишь мечта его жены, или же основной целью проекта является трудоустройство родственников девелопера, то и такой подход конечно же имеет право быть. Однако, необходимо помнить, что международные операторы вступят в переговорный процесс, только если собственник или его представители смогут предоставить им обоснованный бизнес-план с указанием источников финансирования проекта. Поэтому, очень важно с самого начала определится с целями гостиничного проекта — будет ли это действующий бизнес, приносящий прибыль, дорогая «игрушка» для членов семьи или же возможно, способ маркетинга компании.
Во-вторых, действительно принципиально важно иметь бизнес-план и оценку гостиничного проекта (DD) и юридических лиц, задействованных в нем (например, при структурировании проекта или развитии нескольких гостиниц в регионах). Наличие этих документов — залог успеха в переговорах, поскольку именно они лежат в основе определение стратегии, и являются краеугольным камнем для получения доверия оператора гостиничного бренда. Более того, это залог способности девелопера настаивать на определенных выгодных ему условиях, поскольку сильная база проекта — это основа для конкурирующих переговоров с несколькими операторами, поиска наиболее выгодных и перспективных вариантов сотрудничества. Если все указанные документы подготовлены заранее, то переговорный процесс пройдет намного быстрее и проще. На этом этапе, немаловажную роль играет гостиничный консультант, который может проконсультировать собственника по вопросам оценки перспектив развития гостиничной недвижимости с учетом ее направленности и расположения, инвестирования, передачи в управление под определенный бренд.
В-третьих, cобственник, как правило, стремится передать гостиницу в оперирование под известный и признанный в мире гостиничный бренд. Тут следует отметить, что все операторы отличаются друг от друга не только брендами, которые они предлагают, но и условиями сотрудничества, причем не столько финансовыми, а что самое главное для рынка Украины, своими знаниями рынка и подходами, своей гибкостью и готовностью пойти на «адаптацию» стандартов бренда под конкретный проект. Это необходимо учитывать при выборе оператора. Если международный оператор, несмотря на явную финансовую перспективность гостиничного проекта и стабильное положение девелопера на рынке не готов к компромиссу, стоит задуматься, нужен ли такой оператор проекту. Вести переговоры с несколькими операторами для выбора наиболее привлекательных условий возможно.
Совет №2: «Великие дела не делаются сразу» (Софокл)
Собственнику необходимо подготовиться «морально» и «финансово» к процессу переговоров, требующему времени и усилий от него и/или его команды. Как показывает практика, гостиничные проекты, работающие по договорам, заключенным в более короткий срок — более успешны! Причина в том, что подготовленные стороны знают перспективы развития проекта, готовы к ним, финансово и технически, они не разрушают доверие друг к другу, способны быстрее достичь компромисса. Самое главное в таких проектах — хорошие рабочие отношения с международным оператором, а чем больше времени уходит на подписание договора, тем больше, как правило, непонимания и враждебности может возникнуть между сторонами.
Совет №3: «Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики»» (Георгий Александров)
Этот совет, вытекает из Совета №1 — поскольку успешность разработки и воплощения стратегии зависит от проделанной «домашней работы». Кроме того, подготовка и воплощение стратегии зависит от слаженной работы ключевой переговорной команды, в которую должны, как представляется, входить представитель собственника, гостиничный консультант, финансовый и юридический советники, архитектор, дизайнер и т.д.
Совет №4: «Давайте согласимся иметь разногласия» (Роберт Льюис Стивенсон)
В переговорном процессе девелоперу гостиничной недвижимости следует быть готовым к тому, что оператор не зразу воспримет все его предложения и аргументы, поскольку у оператора есть «проверенные» условия работы, стандарты бренда, стандартные проекты договоров и т.д. Международному оператору, как указано выше, есть, что терять — свой бренд и репутацию. Но собственник должен быть готов отстаивать свою позицию — поскольку ему тоже есть что терять — свои финансовые и временные вложения. В силу этого, обе стороны потенциально готовы к компромиссу, причем, чем привлекательнее выглядит гостиничная недвижимость (расположение, потенциал) и статус собственника (девелопера) на рынке, тем на большие уступки готов пойти оператор при правильном ведении переговоров.
Совет №5: «Все, что может быть сказано, может быть сказано ясно» (Людвиг Витгенштейн)
Во время переговорного процесса не следует оставлять «недомолвок», все должно быть обговорено и уточнено. Девелоперу следует спрашивать о всем, что ему не ясно в документах. Важно не пропустить тот момент, когда нужно начать обсуждать «elephant in the room that they have been ignoring», то есть все вопросы или информацию, обсуждение которых в силу разных причин откладывалось или «придерживалось». Поскольку все недосказанное и ли не спрошенное — почва для возможных споров в будущем.
Еще один момент, который может оказаться полезным для сокращения сроков переговоров по проекту договоров — подписание сторонами протокола о намерениях. В протоколе о намерениях излагаются основные коммерческие принципы сотрудничества: структура вознаграждения, перечень услуг, которые предоставляет гостиница, а также максимум всех коммерческих и технических условий, управлении другие принципиальные основы развития гостиничного проекта и управления гостиницей в ближайшие 20 лет.
Согласовываем договор
Только после того, как стороны определятся с коммерческими условиями (возможно, также отобразят их в протоколе о намерениях), стоит приступать к согласованию договора управления и к работе могут приступать юридические советники. Собственнику при этом следует помнить, что сторона, контролирующая составление юридического документа, в последствии контролирует и сами отношения.
Совет №1: «Понимание — начало согласия» (Бенедикт Спиноза)
Как уже было отмечено выше, самое важное в переговорном процессе согласовать все принципиальные коммерческие вопросы. При этом не менее важным является понимание оператором позиции девелопера по вопросам договора управления, а собственником понимание позиции оператора. Поскольку в силу ряда причин договора управления с международными гостиничными сетями регулируются иностранным правом, оператор должен быть готов пойти на определенную разумную «украинизацию» стандартного договора управления учитывая, обязательные требования украинского права. К таким, требованиям относятся вопросы валютного регулирования, налоги, передача объектов права интеллектуальной собственности, язык договора и т.д. Идеальным является ситуация, когда до согласования договора с девелопером, оператор поручает своим украинским юридическим советникам проанализировать договор на соответствие указанным требованиям и «адаптировать» его к ним.
К ключевым вопросам договора управления, которые рекомендуется согласовывать сторонами, относятся:
- условия работы оператора:
- стандарты;
- права и обязанности оператора;
- структура вознаграждения;
- порядок возмещения расходов;
- отчетность перед собственником;
- права собственника по управлению, а также участие в принятии решений;
- первоначальный срок соглашения и его продление;
- прекращения соглашения;
- антиконкурентные обязательства;
- валютное регулирование (акты, получение ценовой экспертизы) + налоги;
- разрешение споров.
Схематично основные вопросы для согласования, отображены в таблице ниже.
| ПРАВА СОБСТВЕННИКА | ПРАВА УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ |
| Право приоритета интереса собственника | Право управлять гостиницей без назойливого вмешательства собственника (обоснованное невмешательство) |
| Право отсутствующего собственника | Право на управление гостиницей в соответствии с одобренными годовыми планами |
| Право активного собственника | Право на ограниченный финансовый риск |
| Право на справедливое и равноценное соглашение об управлении | Право на требование от собственника соответствующего страхования и недопущение нарушений имущественных прав оператора |
| Право на ежемесячные встречи с оператором для обзора финансовой эффективности | Право на компенсации за исключением случаев грубой неосторожности или умышленного нарушения |
| Право на одобрение детальных годовых планов управления и капиталовложений | Право на вознаграждение на оборотный капитал |
| Право на получение услуг на уровне задекларированных управленческих стандартов | Право на управление гостиницей на основании задекларированных стандартов |
| Право на вмешательство в процесс найма/увольнения генерального менеджера и ключевого персонала | Право на найм, обучение, контроль и увольнение всего персонала гостиницы |
| Право на обоснованное антиконкурентное обязательство | Право на выдвижение требований к капитализации собственника |
| Право расторгнуть соглашение без причины или по факту продажи | Право на стабильный контрактный срок, при условии предоставления услуг на уровне задекларированных стандартов |
| Право на получение объяснений по расходам и прибыли в рамках системы возмещения расходов оператора | Право на получение справедливого базового и поощрительного вознаграждения по результатам управления |
| Право на доступ и аудит бухгалтерских отчетов | |
| Право на получение управление с долгосрочным увеличением стоимости основных средств |
Совет №2: «Есть две одинаково удобные позиции: либо верить во все, либо во всем сомневаться; то и другое избавляет от необходимости думать» (Анри Пуанкаре)
«Здоровое» доверие в отношениях между девелопером и управляющей компанией является залогом успешных отношений. Не считается «зазорным», если девелопер в переговорах задает оператору детализирующие вопросы или простит предоставить информацию о тех условиях, на которых оператор управляет гостиницами других собственников под тем же брендом на территории страны девелопера или в схожих юрисдикциях (например, стан СНГ). Отказ оператора предоставить собственнику ответы на поставленные им вопросы или их игнорирование, как и отказ раскрыть запрашиваемую собственником информацию, можно рассматривать как некий «предупреждающий сигнал».
В любом случае, должна вестись конструктивная робота, поскольку чрезмерное количество мелких вопросов или же запросов о предоставлении оператором разъяснений или подтверждающих документов по любым его заявлениям может «затянуть» переговоры или даже сорвать их.
Совет №3: «Половина обещаний, на неисполнение которых мы жалуемся, нам никем никогда не давалась» (Эдгар Хау)
Нельзя выдавать желаемое за действительное. Так, заявления и заверения оператора в процессе переговоров, должны рассматриваться не отдельно, а в контексте переговоров. Кроме того, в случае если нет возможности или острой необходимости, закрепить понимание сторонами тех или иных аспектов их проекта в договоре, можно ограничиться получением письменного подтверждения или разъяснения от оператора, поскольку указанный документ в последующем может быть использован в случае возникновения споров.
Совет №4 : «Все должно быть изложено так просто, как только возможно, но не проще»(Альберт Эйнштейн»
Положения договора об управлении, должны быть изложены ясно. В случае если некоторые положения договора изложены не совсем понятно, необходимо обсуждать с оператором возможность их изменения или упрощения. Кроме того, необходимо помнить и то, что девелопер должен чувствовать себе комфортно в общении с контролирующими органами по всем вопросам реализации гостиничного проекта. В связи с этим, девелопер должен быть готов обосновать свои опасения оператору и предложить возможные варианты изменений в договор.
Совет №5: «Чрезмерное усердие больше портит, чем улучшает» (Плиний Младший)
Не нужно стремиться к излишнему «зарегулированию» отношений, поэтому не всегда слишком детальный договор — это показатель надежности развития проекта. Как мы уже отмечали, некоторые вопросы можно оставить «вне договора» и получить по них письменные разъяснения от оператора. Нужно помнить, что стремление девелопера внести как можно больше изменений в стандартный договор оператора, без обоснования необходимости таких изменений, может не только «затянуть» переговорный процесс, но и сорвать его.
Работаем с юридическим советником
«Три вещи ведут к разорению: женщины, скачки и доверие к экспертам» (Жорж Помпиду)
Выбирая юридического советника и работая с ним, собственник должен помнить, что роль юристов в заключении договора управления зачастую преувеличена. Но и преуменьшать роль юридического советника в процессе переговоров не стоит, поскольку именно юридический советник может обнаружить и устранить те «подводные камни и мины» в договоре, на которые не обращают внимания ни девелопер, ни другие консультанты.
Всем известно, что излишнее количество консультантов (гостиничных, финансовых, юридических), а также их неслаженная работа оказывает отрицательное влияние на взаимоотношения сторон в переговорах. Следует отметить, что любые советники, в том числе и юридические, не имеющие опыта в гостиничном бизнесе и работы с договорами управления, могут навредить достижению взаимопонимания и заключению разумного договора, который бы соответствовал как стандартам оператора, так и был в рамках правового поля его применения в стране девелопера.
Вывод
«Можно дать другому разумный совет, но нельзя научить его разумному поведению» (Франсу де Ларошфуко)
Девелопер и только девелопер принимает окончательные решения в отношении условий заключения договора управления и реализацией гостиничного проекта, и связанные с ними риски.
Поэтому в переговорах с операторами, нужно помнить, что с принятыми решениям, основанными на рекомендациях команды, включая юридического советника, придется «жить» и работать именно девелоперу, а потому необходимо осознанно принимать решение о развитии гостиничного бизнеса, разумно оценивать его (включая необходимые оценки, due dilligence проекта), занимать конструктивную позицию в переговорах и согласовать проект, прислушиваясь к обоснованным комментариям и советам экспертов.
Татьяна Слипачук, к.ю.н., парнер, АО «ЮФ «Василь Кисиль и Парнеры»
Наталия Мыкольская, старший юрист, АО «ЮФ «Василь Кисиль и Парнеры»