За последние 2-3 года характер развития гостиничного рынка в России и Украине значительно изменился. Если раньше многие инвесторы активно вкладывали в строительство и реконструкцию отелей, то кризис значительно скорректировал планы.
Многие пересмотрели свои инвестиционные программы. Те, кто не свернул ранее начатые проекты, все равно были вынуждены перегруппироваться и более внимательно их планировать. Действующие отели также столкнулись со снижением спроса и необходимостью сокращать затраты и «отвоевывать» клиента у конкурентов. Кризис научил инвесторов и владельцев отелей обратить внимание даже на незначительные детали и признать, что в отельном бизнесе любая мелочь может стоить денег или времени.
Участие в проекте гостиничного оператора повышает шансы проекта на успех. За счет чего снижается риск?
ВО-ПЕРВЫХ, за счет адекватной маркетинговой оценки и выбора правильной концепции проекта. Если оператор входит в проект, то он уверен в будущем коммерческом успехе проекта.
ВО-ВТОРЫХ, использование стандартов проектирования, строительства и оснащения позволяет избежать множества ошибок. При кажущихся различиях стандартов у разных операторов, мы видим их значительное сходство в том, что они нацелены на оптимизацию объемно-планировочных решений, обеспечение комфорта и удобства обслуживания гостей, а также на длительный жизненный цикл создаваемого продукта — отеля.
В-ТРЕТЬИХ, при управлении отелем оператор обеспечивает две ключевые функции — сервис и продажи.
Однако, существует большое количество проектов и гостиничных предприятий, в которых сегодня нет сетевого оператора! Каким образом инвестору и владельцу избежать рисков и поднять привлекательность гостиничного проекта или действующего предприятия? Если это новый актив, необходимо обеспечить надлежащий уровень сервиса, поставить бизнес-процессы и наладить продажи.
Если это действующее предприятие, фонды которого ветшают и которое утрачивает конкурентные позиции, то активных стратегий, собственно, две. Продавать или развивать. Продать означает найти другого собственника, который будет развивать, у которого есть такая возможность. Развивать, значит инвестировать. И если не развивать, то рано или поздно все равно придется продать! Однако развитие это не всегда просто вложения в развитие инфраструктуры, но и вложения в организацию самого бизнеса. Тут также две стратегии — пригласить оператора или делать все самостоятельно. Сегодня существует тенденция развития национальных операторов, которые менее требовательны к техническим параметрам объектов, чем западные операторы, но которые уже добились значительных результатов и приобрели серьезные навыки управления и организации продаж.
Тем не менее, многие собственники предпочитают развивать бизнес самостоятельно, иногда при помощи про фессиональных консультантов.
Одним из направлений работы таких компаний является оказание профессиональной помощи действующим предприятиям, которые планируют развить и улучшить свой бизнес. Мы не зря обратили внимание на те преимущества, которые дает привлечение оператора. Собственно, это те направления развития, которые собственник должен обеспечить для развития бизнеса.
Итак, как это сделать, чтобы получить наибольший эффект, вкладывая средства в развитие гостиницы, отеля, санатория?
1. Правильная маркетинговая оценка. Если местоположение это данность, то можно скорректировать позиционирование. Отталкиваясь от целевого портрета гостя, можно правильно определить концепцию развития и избежать ненужных трат. Именно понимание ожиданий целевого потребителя помогает определить первоочередные действия, которые могут дать быстрый эффект. Если клиент приезжает в санаторий ради лечебной программы, он менее требователен к цвету обоев в номере. Если гость не чувствует себя в безопасности в вашем отеле, ему уже не важно, даже как его кормят.
2. Комплексный подход. Внешняя сторона успеха — это качество инфраструктуры и сервис. Его внутренняя сторона — это бизнес-процессы, позволяющие достигать нужного уровня обслуживания меньшими усилиями и затратами. При правильной постановке бизнес-процессов можно добиться сокращения затрат на персонал, повышения производительности труда, повышения комфорта гостя. Например, организация ночной смены в ресторане одного из санаториев на черноморском побережье позволила установить время начала работы основной смены не с 4:30 утра, а с 6:30. Фонд оплаты труда при этом остался на прежнем уровне, а уровень удовлетворенности сотрудников значительно вырос. Это же позволило продлить часы работы ресторана в ночное время и организовать качественный рум-сервис в ночное время.
3. Принцип разумности вложений. Далеко не всегда масштабная реконструкция отеля дает быстрый коммерческий эффект. Для ее выполнения требуется привлечение финансовых ресурсов, которые тоже стоят денег и это может негативно отразиться на результате финансовой деятельности. Снизить риски можно, разбив преобразования на этапы. На первом этапе следует запланировать наименее затратные мероприятия, которые дадут наиболее быстрый эффект. Например, повысить качество питания и сделать качественную шведскую линию. Провести тренинги для персонала. Заменить старый и неинтересный сайт и заняться его продвижением. Поставить кондиционеры в общественных зонах, в ресторане. Сделать нормальную вентиляцию на кухне ресторана. Только после этого следует делать вложения, которые не дадут немедленного эффекта, но важны в долгосрочной перспективе.
4. Понимание реального эффекта от вложений. Часть вложений будет направлена на повышение привлекательности отеля в глазах потребителя, часть — на снижение эксплуатационных расходов. Какие действия позволяют оптимизировать затраты? Перевод котельной на газ, модернизация прачечной, замена старого оборудования, которое требует постоянных расходов на обслуживание, установка профессионального программного обеспечения. Если эффект от вложения для Вас не очевиден, следует отложить такие вложения.
5. Бюджетное планирование, учет и управление доходами. Часто гостиничные предприятия не имеют нормальной системы планирования и управления доходами. Если затратами и доходами управляют неэффективно, то наверняка не имеет смысла делать серьезные вложения, чтобы продолжать терять деньги. Иногда система учета на предприятии построена так, что не позволяет оперативно получать необходимую управленческую информацию. Поэтому, внедряя изменения необходимо позаботиться о внедрении процедур планирования, учета и управления доходами.
6. Реалистичная оценка проекта. При планировании изменений важно опираться на трезвую оценку коммерческого эффекта. Наиболее частая ошибка собственника — это попытка «примерить» изменения на себя. Давно известно, что наживка должна нравится рыбке, а не рыбаку. Именно поэтому привлечение профессионалов при планировании изменений в итоге повышает вероятность успеха.
Евгений Каркачев
Генеральный директор компании АТ Менеджмент
«Гостиничный и ресторанный бизнес»