Каждый банкетный менеджер прекрасно знает: как бы хорошо и тщательно ни готовилось мероприятие, все равно хоть какой-нибудь «косячок», т.е. некая проблемная ситуация, да вылезет. Это правило, по сути своей являющееся аксиомой. И каждый банкетный менеджер за свою профессиональную жизнь собрал «коллекцию», включающую не одну сотню таких «косячков». Эту «коллекцию» можно считать нематериальным активом cотрудника, прямо влияющим на его ценность и рыночную стоимость. В самом деле, когда мы говорим об опыте и квалификации банкетного менеджера, то, в первую очередь, они будут определяться тремя вещами:
- Знанием менеджера о тех потенциальных «косяках», которые могут возникнуть при подготовке и проведении мероприятия;
- Способностью менеджера предотвращать возникновение этих «косяков»;
- Способностью менеджера принимать правильные решения и правильно действовать в ситуациях, когда все-таки «косяки» появляються.
Эти знания и способности банкетного менеджера множатся день ото дня, от одного проведенного мероприятия к другому. Кажется совершенно естественным, что и кейтеринговая компания, под «флагом» которой трудится менеджер, при этом тоже получает преимущества: качество услуг растет, а потери, в виде разного рода непроизводительных затрат, снижаются. Однако, эту жизнеутверждающую картину несколько портят три обстоятельства.
Во-первых, банкетный менеджер набирается опыта за счет своей кейтеринговой компании. В самом деле, менеджерский «путь к познанью дальний» лежит через «косяки». А финансовые последствия этих «косяков» принимает на себя кейтеринговая компания.
Во-вторых, «каждый умирает в одиночку». В том смысле, что полученный менеджером опыт только ему и принадлежит. Один менеджер может не знать того, что знает его коллега. А узнает только тогда, когда сам столкнется с данной проблемой. Иными словами, накопление опыта происходит в сугубо индивидуальном порядке. А если обмен опытом и происходит, то совершенно случайно и в формате «приятельских» коммуникаций.
И в-третьих, как только банкетный менеджер покидает компанию, он забирает с собой и весь приобретенный опыт. (Напомним — опыт, в буквальном смысле, оплаченный компанией.) А что происходит дальше? А дальше в компанию приходит новый банкетный менеджер. Который, опять-таки, набирается опыта за счет компании. Который опять проходит через те же «косяки», что и его предшественники. Иными словами, в очередной раз имеем дело с традиционной отечественной забавой — «ходьбой по граблям».
Как быть? Как выйти из этого порочного круга? Как компании уйти от постоянной оплаты одних и тех же «косяков»? Как сделать так, чтобы с уходом менеджеров вместе с ними не покидал компанию и наработанный опыт?
Собственно, ответ на эти вопросы станет очевидным, если обратиться к приведенным выше словам, что опыт каждого банкетного менеджера является его нематериальным активом. Надо всего лишь эти разрозненные активы отдельных менеджеров превратить в нематериальный актив всей компании! «Материальным воплощением» этого нематериального актива будет «Банк проблемных ситуаций».
Что такое «Банк проблемных ситуаций»? При всей внешней заумности и некоторой суровой академичности, это всего лишь справочник. Справочник, в котором представлены различные внештатные ситуации в деятельности кейтеринговой компании, описаны способы предотвращения этих ситуаций и порядок действий при наступлении этих ситуаций.
Один из возможных вариантов представления «Банка проблемных ситуаций» — это ниже перечисленные пункты, которые могут быть представлены в виде таблицы.
- Этап/операция процесса.
- Описание проблемной ситуации.
- Способы предотвращения проблемной ситуации.
- Порядок действий при наступлении проблемной ситуации.
Начнем с того, что всех возможных и невозможных «косяков» — не одна сотня. Чтобы «Банком проблемных ситуаций» было удобно пользоваться, эти «косяки» надо каким-то образом упорядочить. По нашему мнению, наиболее «складно» это получается, если проблемные ситуации мы сгруппируем по тем этапам и операциям процесса подготовки и проведения мероприятия, на которых они возникают.
Иными словами, мы берем бизнес-процесс «Подготовка и проведения мероприятия» (начиная с момента, когда заказчик подтвердил проведение мероприятия, и до момента, когда заказчик подписал акт об оказании услуг). Выделяем внутри данного бизнес-процесса составляющие его этапы. (Например, такие — «Планирование мероприятия», «Подготовка ресурсов для проведения мероприятия», «Развертывание на площадке», «Проведение мероприятия», «Закрытие мероприятия».) Далее выделенные этапы разбиваем на операции. (Например, внутри этапа «Подготовка ресурсов» могут быть выделены операции «Заказ продуктов и заготовка полуфабрикатов», «Заказ напитков», «Заказ и комплектование товарно-материальных ценностей», «Заказ персонала», «Заказ автотранспорта» и т.д.)
Наименования выделенных этапов и операций переносим в колонку «1» таблицы.
В колонке «2» для каждой выделенной операции мы приводим перечень проблемных ситуаций, которые могут возникнуть при выполнении данной операции.
Соответственно, в колонках «3» и «4» для каждой проблемный ситуации мы отражаем способы ее предотвращения и порядок действий, если все же эта проблемная ситуация нас настигла.
Чтобы представленное объяснение стало более наглядным, давайте обратимся к совершенно «классическому», почти банальному примеру.
Привезли продукты/полуфабрикаты на площадку. Через некоторое время су-шеф мероприятия выясняет два неприятных момента:
- Одна из привезенных «шпилек» — «чужая», т.е. на самом деле она была подготовлена для другого мероприятия, которое тоже проводится сегодня. Соответственно, «наша» «шпилька» осталась на базе
- Одна из «наших» шпилек при перевозке/разгрузке перевернулась. Все наши гастрономические художества «покинули» гастроемкости и жизнерадостно украсили собой газонную траву на площадке. (Но этот натюрморт нас совсем не радует.)
Знакомая история? Очень хорошо.
С каким этапом и операцией процесса «Подготовка и проведение мероприятия» мы имеем дело? С этапом «Развертывание на площадке», операцией «Доготовка полуфабрикатов и сервировка блюд».
Какие проблемные ситуации на этой операции у нас возникли?
Первая проблемная ситуация — «Ошибки в номенклатуре/количестве доставленных на площадку продуктов/полуфабрикатов».
Вторая проблемная ситуация — «Возникновение потерь (количественных и качественных) продуктов и полуфабрикатов при транспортировке и разгрузке».
Что можно сделать для предотвращения данных ситуаций, и что делать, если все же они наступили?
Чтобы избежать ошибок в номенклатуре и количестве вывозимых продуктов мы можем применить:
- Маркировку («шпилек», гастроемкостей и прочей тары, используемой для вывоза продуктов и полуфабрикатов на площадку);
- Подготовку сопроводительных документов (в которых указаны все места/емкости, которые должны быть вывезены на мероприятие) и процедуру забора су-шефом мероприятия вывозимых продуктов в строгом соответствии с этими сопроводительными документами.
Если все же, при всех наших стараниях, «пересортицы» избежать не удалось, то возможны следующие варианты действий:
- Су-шеф, при необходимом участии банкетного менеджера, организует дополнительный рейс для возврата «чужого» и забора «своего»;
- Если первый вариант оказывается невозможным, то су-шеф, при участии банкетного менеджера и сейл-менеджера, проводит согласование с заказчиком изменений или сокращений в меню.
Чтобы избежать потерь продуктов/полуфабрикатов при транспортировке и разгрузке, мы можем использовать следующие способы:
- Су-шеф организует и лично контролирует упаковку продуктов и полуфабрикатов (тара должна быть подобрана правильно, т.е. должна выдерживать «неправильное» обращение);
- Су-шеф или банкетный менеджер (в зависимости от того, кто забирает на базе продукты для вывоза на площадку) инструктируют бригадира грузчиков о правилах погрузки/разгрузки емкостей с продуктами и лично контролируют соблюдение этих правил;
- Все емкости с продуктами в кузове автотранспорта фиксируются специальными устройствами, исключающими их падение.
А если все же потерь продуктов при перевозке нам избежать не удалось, то су-шеф должен быть готов к следующим вариантам действий:
- Если это возможно, постараться восстановить «товарный вид» полуфабрикатов;
- Организовать срочную заготовку недостающих полуфабрикатов;
- Совместно с банкетным менеджером и сейл-менеджером согласовать с заказчиком внесение изменений в меню мероприятия.
Ну а теперь все рассмотренное нами давайте «закатаем» в формат таблицы.
| Этап/операция процесса | Описание проблемной ситуации | Способы предотвращения проблемной ситуации | Порядок действий при наступлениипроблемной ситуации |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
| «Развертывание на площадке», операция «Доготовка полуфабрикатов и сервировка блюд». | 1. «Ошибки в номенклатуре/количестве доставленных на площадку продуктов/полуфабрикатов | 1. Использование маркировки продуктов и полуфабрикатовОтв. Су-шеф | 1.Дополнительный рейс для возврата/довозки «чужих»/»своих» продуктов и полуфабрикатов |
| 2. Подготовка и использование сопроводительных документов при заборе продуктов и полуфабрикатовОтв. Су-шеф | 2. Согласование с заказчиком изменений в меню мероприятия | ||
| 2. Возникновение потерь (количественных и качественных) продуктов и полуфабрикатов при транспортировке и разгрузке» | 1. Контроль правильности упаковки продуктов и полуфабрикатовОтв. Су-шеф | 1. Восттановление «товарного вида» продуктов и полуфабрикатов | |
| 2.Инструктирование и контроль работы грузчиков при погрузке/разгрузке продуктов и полуфабрикатовОтв. Су-шеф/Банкетный менеджер | 2. Срочная заготовка недостающих полуфабрикатов | ||
| 3. Использование технических средств для крепления упаковки с продуктами и полуфабрикатами в кузове автотранспортаОтв. Су-шеф/Банкетный менеджер | 3. Согласование с заказчиком изменений в меню мероприятия |
«Но ведь возможных неприятных ситуаций в нашей работе не одна сотня, -вероятно, скажете Вы — и чтобы все их занести в данную таблицу понадобятся годы!»
Что на это ответить?
Во-первых, надо придерживаться принципа «существенности и рациональности». В соответствии с этим принципом в таблицу должны быть внесены те ситуации, которые случаются довольно часто и которые имеют наиболее тяжелые последствия. А таковых окажется 20 или 30 % от общего числа потенциальных «косяков».
Во-вторых, что хорошо известно, деятельность кейтеринговых компаний носит ярко выраженный сезонных характер. В «низкий сезон» руководитель банкетной службы, совместно с шеф-поваром, вполне могут выкроить необходимое время и за две-три недели некий исходный (базовый) вариант «Банка проблемных ситуаций» подготовить. А далее… А далее его остается только наращивать, актуализировать. Для чего надо организовать несколько не очень сложных процедур:
1. После каждого мероприятия банкетный менеджер и су-шеф готовят отчеты. Не пишут пространные эссе, как это принято в современных бизнес-школах, а буквально на половине страницы дают ответы на вопросы:
- Что на проведенном мероприятии «пошло не так, как надо»?
- Что можно было бы сделать, чтобы в будущем подобное не возникало?
- Как выкрутились, т.е. что в данной ситуации предприняли?
2. По окончании месяца руководитель банкетной службы и шеф-повар проводят итоговые совещания по проведенным мероприятиям в своих службах. Вопросы рассматриваются все те же — что произошло, как предотвратить, что делать, когда случилось.
После этого проводится уже общее совещание руководителей всех служб с участием генерального директора с рассмотрением тех же самых вопросов. Делаются выводы и принимаются решения, которые вносятся в «Банк проблемных ситуаций.
3. Все приходящие на работу новые сотрудники банкетной службы и кухни (производства) изучают «Банк проблемных ситуаций» и через месяц сдают зачет на его знание. Более того, сотрудники-«старички» тоже ежеквартально сдают данные зачеты. Результаты сдачи прямо влияют на размер начисляемого вознаграждения.
Каков будет эффект Вашей компании от использования «Банка проблемных ситуаций»? Как минимум, 3 % от бюджета каждого мероприятия будет из Ваших потерь превращаться в Вашу прибыль. И это самая скромная оценка. А скорее всего, на каждом мероприятии Вы будете «подымать» не менее 5% от его бюджета.
Ну а дальше считайте сами — стоит ли ради таких денег горбатиться над созданием рассмотренной таблицы с проблемными ситуациями.
Вместо резюме
Впрочем, было бы неверно считать наличие «Банка проблемных ситуаций» уместным только в кейтеринговых компаниях. В Event-агентствах проблемы те же самые. Так что и для них этот справочник будет очень полезен. Да и в «классических» ресторанах он пригодится. А уж в отельном бизнесе ему вообще самое место. Ведь даже самый маленький отель — это «фабрика гостеприимства». В том смысле, что работа ее подобна работе промышленного предприятия: много самых разных подразделений реализуют большое количество разнообразных бизнес-процессов.
Кстати, пару лет назад руководству одной отечественной доморощенной отельной сети было предложили создать «Банк проблемных ситуаций». Ответ получили, приблизительно, такой:
«Мы потратим кучу времени на подготовку этого документа. А потом кто-нибудь из наших сотрудников вместе с ним перейдет к нашим конкурентам! И все это, о ужас, достанется им бесплатно!»
Что в итоге? В итоге, эти осторожные отельеры оставили своих конкурентов без «Банка проблемных ситуаций». А сами ежемесячно несут потери миллиона на полтора, поскольку так и не разобрались со своими проблемами.
«Клуб Борцов с затратами»