Любой руководитель гостиничного предприятия озабочен качеством предоставляемых услуг. Качество в гостиничном бизнесе — это репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Останавливаясь в отеле, мы сталкиваемся с портье, официантами, носильщиками багажа, иногда замечаем в коридоре горничную. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчивое, персонала «не слышно и не видно», но при этом все пожелания исполняются. Но всегда ли качество работы гостиничного персонала зависит от «звездности» гостиницы? Как показывает практика, не всегда.
Количество предоставляемых услуг и цены — факт, безусловно, показательный, и отсутствие, например, халата в пятизвездочном отеле вызывает немой вопрос и раздражение клиента. Выясняется, что халат просто забыли принести. Досадная мелочь, неприятный разговор с предъявлением претензий, если просьба повторялась дважды или трижды. Не это ли показатель качества работы?
Или такая ситуация. Столкновение с персоналом двухзвездочного отеля: не улыбчивый портье, официант с навязчивой просьбой чаевых в глазах, пыльный туалетный столик и хохот горничных в коридоре. Опять претензии, разбирательства, неприятный осадок от некачественного обслуживания… Но внутренний голос напоминает: «А что вы хотели? Это вам не супер отель!» Однако исключения есть везде.
За время моей работы в индустрии гостеприимства встречались люди, которых я с уверенностью могла бы назвать «звездами». Это были носильщик багажа, плотник, горничная и портье. Практически все они оказались в гостиничном бизнесе случайно — кого-то жизнь заставила, кому-то просто была нужна работа. И в любых ситуациях эти люди повторяли: «Мне всегда удавалось ладить с людьми; работа тяжелая, но я бы не хотел ее поменять». Да, умение общаться с людьми — талант, дар, а кроме того, необходимое качество для работника индустрии гостеприимства. Таких людей не много. И совершенно очевидно, что мы не сможем отбирать людей для работы, делая данный критерий основным. Вопрос в том, можно ли научить искренне любить людей? Можно ли научить естественно улыбаться, быстро реагировать на просьбы и качественно их исполнять?
Безусловно, работа тяжелая — и физически, и морально. Кровати бывают неподъемными, в течение смены приходится убирать такие номера, куда без противогаза войти страшно, заезды бывают по 150—200 человек, при том, что гости по привычке стараются решать все вопросы через портье. Прибавьте к этому «закипающие» телефоны и тяжеленные чемоданы… Морально тоже бывает трудно, ведь от этих людей — портье и горничных — в политическом и организационном плане мало что зависит. Они подчас последними узнают об изменениях, назначениях, планах и т.д.
Возникает вопрос: может ли моральная обстановка повлиять на качество выполняемой работы? Да, несомненно. Но это уже вопросы профессиональной этики. Именно этике стоит уделить внимание в первую очередь. Что такое профессиональная этикиа? Вопросом этим задавались, Аристотель, Конт, Дюркгейм. Профессиональная этика, возникнув поначалу как проявление повседневного морального сознания, затем уже развивалась на основе обобщенной практики поведения представителей каждой профессиональной группы. Эти обобщения содержались как в писаных, так и в неписаных кодексах поведения.
Профессиональная этика — это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Общество рассматривает нравственные качества работника как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные нормы должны быть конкретизированы в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии. Таким образом, мораль профессиональная должна рассматриваться в контексте общепринятой системы морали. Нарушение трудовой этики разрушает общие моральные установки, и наоборот. Безответственное отношение работника к своим профессиональным обязанностям опасно для окружающих, наносит вред обществу, может привести даже к деградации личности. В современном обществе перечисление личностных качеств индивида начинается с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профпригодности. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.
Научный подход к профессиональной этике чаще затрагивает категорию «Работник», реже «Руководитель», не достаточно внимания уделяется взаимосвязанной системе «Руководитель — Работник». Именно в этой связке возникает наибольшее количество недоразумений и конфликтов. «Поставить отношения» внутри коллектива способна отлаженная система обучения внутри гостиницы, так как она состоит не только из особенностей повседневной работы, но и особенностей деловой этики, включает детали и мелочи, присущие только данной гостинице, законы, по которым живет весь трудовой коллектив, — а это и работники, и руководство.
Есть категория людей, кому работа в гостинице просто противопоказана. Даже пройдя по конкурсу, и заняв вакантную должность, такие люди долго не выдерживают и увольняются. Поэтому необходимое условие системы отбора кандидатов — снижение риска попадания таких людей в гостиницы. Пяти- и четырех звездные отели имеют более сильные отделы персонала. И термины «система подбора», «интервьюирование», «аттестация», «ротация», «тренинг» не только известны, но и активно используются в повседневной работе. Почему в повседневной? Потому, что характер работы с персоналом в гостинице носит повседневный характер. Потому что, гостиница работает и «живет» круглые сутки. Потому что контроль качества предоставляемых услуг должен осуществляться 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Контроль работы, внимание к персоналу, оперативная корректировка ошибок и недочетов, информированность — все это и есть исполнение норм деловой этики.
Элементы деловой этики непосредственно влияют на мотивированность персонала. Ощущение контроля, внимания к работе, четкого понимания направлений в работе и развитии создает ощущение уверенности в завтрашнем дне. Денежные поощрения за отличную работу — естественный результат качественно предоставленных услуг. С другой стороны, есть абсолютная уверенность, за что последует наказание, соразмерно тяжести «проступка». Закрывать глаза на проблемы, не доводить результаты проверок до руководства или открыто нарушать правила на глазах у изумленных работников — тяжелые нарушения профессиональной этики, влекущие за собой снижение качества предоставляемых услуг.
Отмечу, что большее количество нарушений исходит не от работников, а от руководителей! А в итоге страдает работник, Мне довелось наблюдать разные трудовые коллективы, разные гостиницы, но проблемы в них как были, так и остаются очень схожими. Давайте посмотрим правде в глаза и прямо обозначим эти проблемы. Как не надо управлять персоналом? Чего не надо делать? Меня как-то упрекнули в чересчур детальном подходе к работе с персоналом. Но, господа управленцы, разве не детали формируют впечатление? Разве не детали помогают изменить мнение и предотвратить ошибку? Многие руководители, возможно, со мной не согласятся, заявив, что такие проблемы есть, но не в их гостиницах. В таком случае за них можно только порадоваться! Но, может быть, они всего не знают?
Итак, повернемся лицом к проблемам управления, и обозначим основные аспекты:
- Руководитель не должен находиться «слишком «высоко». В гостинице руководитель — это ее сердце. От того, как оно «бьется», зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных. Вдвойне обидно, если эффект бурной деятельности имеет место только под директора, находящегося поблизости. Мне задавали вопрос: зачем директору встречаться с коллективом? Для этого есть линейные руководители. Ответ заложен в самом вопросе: Потому что этот человек — директор, и потому, что это не просто коллектив, а его трудовой коллектив.
- Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать. А еще он не имеет права своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются.
- Руководитель не имеет права выбирать любимчиков. Недопустимы также дружеские и панибратские отношения, ибо все этокардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Крах дружбы, замешанной на отношениях руководителя и подчиненного, чреват впоследствии выбором: дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени.
- Руководитель не имеет права поощрять распространение слухов, образование коалиций, публичных и негласных издевательств и преследований членов трудового коллектива по профессиональным и личным вопросам, независимо от занимаемой должности и возраста. Руководитель, однако, должен знать обо всех подобных ситуациях, быть в курсе коллективных настроений.
- Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива.
- Руководитель не имеет права превышать свои полномочия, независимо от характера ситуации. Это касается, прежде всего, линейных руководителей, уровня заместителей и начальников служб. Не в меру командный тон или неадекватное (грубое) поведение также не повысят авторитета. Особое внимание надо обратить на молодых руководителей, чьи подчиненные значительно старше их. Я видела немало таких боссов — особо приближенных к директору, достаточно грамотных, но не обладающих жизненным опытом, и, что самое главное, опытом человеческих отношений. А это необходимо для принятия мудрых решений и просто мудрого человечного поведения.
- Что такое понятие «команда» применительно к гостиничному предприятию? Не раз говорилось о том, что гостиничный работник — категория особая. Это, в определенном смысле, фанатики своего дела. Вопрос в том, чтобы это их «горение» было обращено только в сторону предприятия, работы, созидательного процесса.
- Перемены — тяжелое испытание для всего коллектива. Именно в это время необходимо четкое понимать, куда все движется, что надо делать, как поступать. Никакое давление не приемлемо. Необходим плавный, по возможности безболезненный, переход. Худшее, что может быть в данной ситуации, — незавершенность процесса. Любые перемены должны быть доведены до своего логического завершения.
- Проблема «отцов и детей». На рынке гостиничных услуг наблюдается явная тенденция к снижению возраста обслуживающего персонала. Плюсы очевидны. К минусам отнесем отсутствие практического опыта, — это упущение учебных программ. Нежелание начинать работу в «непопулярных» гостиницах. Нежелание работать на «непопулярных» должностях. Несоответствие «знания — опыт — зарплата». Жизнь в нашей стране достаточно дорогая, но гостиницы не могут сразу платить много, если молодому специалисту нечего предложить. Во многих гостиницах персонал ворует. Страшно сказать, но в 70% случаев, молодежь — молодые специалисты — тоже начинают воровать! Иначе они не смогут выжить в коллективе. Это болезнь! Это этическая проблема, бороться с которой необходимо общими усилиями — как в вузе, так и на предприятии.
- Нельзя халтурить. В гостиничном деле некачественно выполненное задание влечет целую череду ошибок. Не важно, кто именно халтурит, — «ответит» репутация гостиницы. Невыполнение заявок на закупки — это халтура! Плохо убранный унитаз — это тоже халтура! В ресторане нет черного хлеба — и это халтура!
- Нельзя переносить свое эмоциональное состояние на коллег, выказывать личную неприязнь. Есть работа, которую надо делать качественно, все остальное — вторично. Вопросы профессиональной этики касаются всех категорий работников без исключения.
Для обеспечения качественной работы гостиничного предприятия необходима коллективная работа, оперативное решение организационных, финансовых, технических вопросов. Решение этических проблем значительно облегчить дальнейшее становление рынка индустрии гостеприимства, услугами которого мы могли бы гордиться независимо от звездности гостиницы.
И. Табачникова